长安汽车成为一个典型的代表。第三次创业下，长安汽车终于决定打造智能高端新能源品牌，当然这一次不是单打独斗，长安汽车绑定了华为和宁德时代。

在追求质变的同时，长安汽车还在追求量变。长安汽车表示，未来五年将推出105款车型，其中包括23款新能源汽车。

大步快走真能赶超其他新势力吗？未来的年轻人仅仅是缺一辆车吗？

造车不是问题

汽车工业已有百年历史，中国汽车业发展了70多年。随着新能源汽车时代的来临，造出一款车已经不是问题——有钱就行。

恒大汽车就是典型代表。在房地产行业大手笔的许家印将雷厉风行的作风带到了汽车行业。像采购钢筋水泥，定制家电一样，恒大将造车玩成了一场供应链游戏。

恒大先是找到了贾跃亭的FF进行合作。可是，好戏还没进行多久，双方就闹翻分家。FF所做的南沙工厂最终归属恒大。

遭此一劫后，许家印明白自己当话事人的重要性，开始一场收购和采购的大型游戏。

2019年1月中旬，恒大宣布收购国能电动汽车瑞典有限公司（NEVS）。9天后，恒大再度出手，拿下卡耐新能源控股权。

许家印用“买买买”、“合合合”、“圈圈圈”、“大大大”、“好好好”总结了恒大造车思路。总而言之就是能买则买，买不到的就合作。

2019年6月，依托萨博老技术的国能93下线，这款车没有任何量产的意思，只是向外界证明，有钱真的能造车。

今年11月，恒大再度对外发布消息，“恒驰”品牌及车标Logo正式亮相，两天后恒大汽车宣布上海、广州两大生产基地全面启动试生产调试。

此举无疑再次证明，恒大有造车能力。然而能造车就等于能造出消费者买单的车吗？

不放手就失败

当下所有新成立的品牌思路仍停留在向外界证明自己能造车的阶段。这是新造车势力刚崛起时留下的惯性思维。

随着蔚来、小鹏、理想等杀出重围，跨界能造车已成为不争的事实。哪怕之前倒下的众多新造车势力，大多数都能造出一款车。但有了车不等于掌握了未来。

车企需要克服的不是造车能力，而是底层能力。首先要纠正认知误区。在智能电动化车的赛道上，无论是传统车企还是新造车势力，都是从0到1的过程。

传统车企经过百年发展，已经习惯了从1到N的过程。众多职业管理者没有亲身经历0到1的过程，这种经历缺乏让传统车企组织缺乏变革中的创业者思维。

没有创业者思维，传统车企就难以打破原来的价值链和分工问题。传统购车价值链十分复杂，从用户到销售顾问再到经销商管理层、小区经理、大区经理、销售公司，从战略、规划、定义、研发再到采购、生产，以及Tier1、Tier2、Tier3；从工厂到销售公司，再返回到经销商和销售顾问。

通过这一系列的步骤和层级，决策层完全滞后于用户的想法，与互联网企业的敏捷管理形成天壤之别。而稳定的价值链带来的利益平衡和复杂让车企少有决心和能力去改变。

大众集团CEO 迪斯和监事会、工会不断斗争，从侧面证明了，一个改革家在传统车企组织中拥有无限困境。

车企是纪律森严的组织，明确的上下级关系和组织结构，让这个庞然大物内部能降低管理成本和提高效率，但同时丧失了应对外界变化的适应能力。

因此，传统车企不能仅局限于汽车改造，而是要改造自己的思维。

首先，要有归零的思考。汽车的本质是什么，智能汽车的本质又是什么，时代演进的路线是什么。只有思考清楚这些问题，才能让传统汽车

其次，要缩短价值链，创新管理模式。车企必须有一个不受当下体系所束缚的独立组织来进行变革。以母公司为后盾，这个组织是传统车企0到1的试验田。

第三要深入到用户中去，把真正的用户体验作为产品和服务创新的最终标准。而不是坐在办公室内等着经销商等来汇报。通过层层汇报的流程，让原始信息不断被修改和修订，最终到达决策层的只是一些只言片语。

最后，传统车企还要加强数字化建设能力，以数据驱动为核心，推动企业发展。虽然这个建设十分痛苦且耗费金钱，但是没有阵痛只有死亡。